Wij maken gebruik van cookies

Door gebruik te maken van onze website ga je akkoord met onze cookies. Voor meer informatie kun je kijken bij ons cookie- en privacybeleid.

Ik begrijp het

Verandering in de zorg vereist nieuw leiderschap

Geschreven door: Wyco de Vries MHA

Verandering in de zorg vereist nieuw leiderschap

Verandering vraagt leiderschap

Auteurs: Martine Dijkstra-Eggink (XL10, Medlon manager), Sjack Visser (Bestuurder-directeur PSDV), André van Zwol (Bestuurssecretaris MST) en Wyco de Vries (directeur – Roset).

Samenvatting

De zorg is na een relatief rustige periode nu in een fase aanbeland waarin grote veranderingen worden doorgevoerd. Verandering vraagt leiderschap. Aan de hand van de leiderschapskubus (Caris, 2011) wordt in dit artikel een analyse gemaakt wat voor type leider gevraagd wordt bij derde orde veranderingen. De conclusie is dat het type leider wat het best geschikt hiervoor is zich laat omschrijven als een aanvoerder. Daarnaast is de conclusie dat transformationeel leiderschap de meest gewenste vorm van leiderschap is om organisaties door grote veranderingen te leiden. Wel met de kanttekening dat deze analysesystematiek een vereenvoudiging van de werkelijkheid met zich meebrengt, het zoeken van het juiste type leider blijft maatwerk.

Inleiding

De zorg verandert. Een toenemende zorgvraag en de wens om meer service door de cliënt, wijzigingen in de financiering en de toetreding van organisaties van buiten de zorg zijn een paar van de uitdagingen waar de zorgsector voor staat. De zorg is verworden tot iets waarvoor men als inwoner zo weinig mogelijk wil betalen, maar als patiënt altijd toegang toe wil en een zo hoog mogelijke kwaliteit van verwacht. Het lijkt erop dat de wens om de zorg verder te liberaliseren, met een terugtrekkende overheid tot gevolg, nu echt wordt doorgezet (de Man, 2010). Het huidige adagium is: meer zorg leveren met hogere kwaliteitsstandaarden per gespendeerde euro (Porter & Teisberg, 2006).

Bezuinigingen, fusies, prestatiebekostiging, samenwerkingsvormen en specialisaties zijn actuele thema’s waarmee veel zorgorganisaties worden geconfronteerd. De effectiviteit van een organisatie blijkt uit het vermogen om zich succesvol aan te passen aan deze veranderende buitenwereld. Voor zorgmanagers, zorgbestuurders en toezichthouders in de zorg betekent dit een verschuiving van hun rol. Het is de vraag of het management van een zorginstelling ook in deze tijd in staat is haar veranderende, complexe rol succesvol te vervullen. Het paradoxale is dat van leidinggevenden bij marktwerking een doelgerichte benadering wordt verwacht, terwijl de missie van de meeste zorgorganisaties juist een mensgerichte stijl vragen. Er zal een transitie moeten plaatsvinden van traditioneel, intern gerichte focus, naar een meer externe focus en waarde gedreven ondernemerschap. De vraag is welk type leiderschap hierbij past. De afgelopen decennia is er veel onderzoek gedaan naar leiderschap en leiderschapsstijlen. Anno 2015 is er in het Westen minder behoefte aan een krachtige sterke leider, medewerkers willen graag in overleg en er is behoefte aan een leider die afhankelijk van het doel en de omgeving medewerkers kan inspireren (Caris, 2014).

In de opbouw van dit artikel is de zorgorganisatie het startpunt. Allereerst wordt stilgestaan bij misschien wel de moeilijkste vraag: wanneer besluit je als organisatie dat je moet veranderen? Vervolgens worden de verschillende ordes van veranderingen besproken die er zijn, om daarna aandacht te geven aan veranderstrategieën die een organisatie kan kiezen. Van daaruit wordt de overstap gemaakt naar leiderschap. We behandelen de verschillende soorten van aansturing die er zijn, en de verschillende leiderschapsstijlen, elk met hun eigen kenmerken. Aan de hand van de leiderschapskubus van Caris (2011) wordt in de conclusie de link gelegd tussen verandering en leiderschap: wat wordt gevraagd van een leider als een organisatie zich in een derde orde verandering bevindt?

Verandermanagement

De fase voordat een organisatie in een verandertraject zit is het onderkennen van de veranderingen die op een organisatie afkomen en besluiten dat het noodzakelijk is om de strategie hierop aan te passen. Christensen (1997) noemt dit proces het ‘Innovator’s Dilemma’, omdat (zorg)organisaties regelmatig een natuurlijke neiging hebben vast te houden aan de huidige strategie. Deels omdat liever gekozen wordt voor incrementele innovaties, deels omdat nieuwe ontwikkelingen niet onderkend worden. Ook Rangan en Bowman (1992) beschrijven een soortgelijk principe, door hen ‘Commodity Magnet’ genoemd. Om de link te maken naar de theorie genaamd ‘Strategy Safari’ van Mintzberg, Ahlstrand en Lampel (1998): het is verstandig om lang vast te houden aan een opgestelde strategie, maar wees vooral niet blind voor verleidingen om deze strategie aan te passen. De uitdaging hierbij is om de juiste aanleiding te zien voor aanpassing van de strategie, wat Christensen (1997) de ‘Dilemma Zone’ noemt.

De strategieaanpassing leidt tot een verandertraject waarbij de impact van de verandering kan verschillen in scope en intensiteit. Een eerste orde verandering betreft een optimalisatie van de bestaande situatie. Het gaat om verfijnen en verbeteren binnen de bestaande spelregels. Een tweede orde verandering betreft een verandering van de huidige situatie, maar tast niet het wezen van de organisatie aan. Het gaat hierbij om een overgang naar nieuwe spelregels. Een derde orde verandering leidt echt tot nieuwe paradigma’s, dit betreft een transitie van de organisatie (Bartunek & Moch, 1994). Veel zorgorganisaties in Nederland ondergaan op dit moment een derde orde verandering volgens Lapré (2014), van een intern gerichte focus naar een meer externe focus en ondernemerschap. De snelle veranderingen in de (zorg)omgeving vragen om snelle reacties. Mintzberg (1994) geeft aan dat het in dit soort veranderingen in toenemende mate aankomt op intuïtie, alertheid en het grijpen van kansen.

Nadat een organisatie besloten heeft dat zijn strategie moet worden aangepast en weet welke verandering nodig is, wordt nagedacht over hoe deze verandering vorm te geven. Dit wordt ook wel de veranderstrategie genoemd. Het type verandering heeft hierbij invloed op de veranderstrategie die wordt gekozen (Balogun et al., 1999; Boonstra 2005). Veranderingen kunnen tot stand gebracht worden via de ontwerp- en ontwikkelbenadering (Boonstra, 2010). De ontwerpbenadering beschouwt organisaties als systemen. Het probleem van de organisatie wordt als bekend verondersteld en de aanpak is oplossingsgericht. Het accent ligt op het ontwerpen van een nieuwe organisatie, beginnend met het stellen van doelen. De aandacht is vooral gericht op de gewenste uitkomst. De verandering wordt geïnitieerd door de top en is een eenmalig en lineair proces dat stopt zodra de gewenste verandering is bereikt. De ontwikkelingbenadering ziet organisaties niet als bron van tekortkomingen maar als resultaat van kennis, inzicht en ervaring waarvan tijdens het veranderingsproces zoveel mogelijk gebruik moet worden gemaakt. Hier worden eerst problemen en tekortkomingen geanalyseerd, waarbij alle lagen van de organisatie betrokken worden. Er is sprake van een gefaseerde verandering. Er wordt niet gewerkt met een ontwerp voor een nieuwe organisatie. Boonstra (1993) bepleit om de ontwerp- en ontwikkelbenadering naast elkaar te gebruiken. De ontwikkelbenadering bij voorkeur toepassen bij complexe problemen waar niet direct een oplossing voorhanden is, de ontwerpbenadering als het probleem bekend is of wanneer de organisatie in crisis verkeert en snel handelen noodzakelijk is.

Met betrekking tot organisatie en verandering onderscheiden Sandelands en Drazin (1989) twee posities in de literatuur, Exogenis: het argument van de omgeving en Endogenis: het argument van de strategie. Bij Exogenis wordt een verandering in de omgeving waargenomen, waarna er plannen worden gemaakt om de organisatie aan de omgeving aan te passen. Dit veronderstelt een bepaalde mate van kenbaarheid en maakbaarheid. Het zijn de omgevingen van zorgorganisaties die hun positie afdwingen, zoals Caris (2007) dit benoemt. Bij Endogenis zijn het de beslissingen van managers over de organisatiedoelen en het maken van de plannen om deze doelen te realiseren die aanzetten tot processen van verandering. In de managementpraktijk worden beide posities gecombineerd. De omgeving wordt gezien als een dwingende werkelijkheid, waar de leidinggevenden met gestuurde verandering op moeten anticiperen. Buelens (2005) praat over een fit tussen de veranderende omgeving en de strategie. Het is een kwestie van de situatie goed lezen en het juiste proces kiezen.

Leiderschap

Om een verandering in een organisatie te bewerkstelligen is aansturing nodig. Er zijn drie vormen te onderscheiden: de hiërarchische aansturing, gebaseerd op formele macht (Mintzberg, 1993), beïnvloeding op basis van heterarchie, op expertise en ervaring (Caris, 2011) en beïnvloeding via interne netwerken (Caris, 2013). Caris concludeert dat een samenspel nodig is tussen deze drie vormen van aansturing. Hierbij voldoet voor wetten en regels hiërarchisch toezicht, is voor inhoudelijke kwesties heterarchie belangrijk en kan op basis van netwerken de dagelijkse samenwerking goed verlopen.

De tijd tussen het ontwikkelen van een strategie en deze vervolgens implementeren ontbreekt steeds vaker in de zorg (Camps, 2011). Tegenwoordig worden vaak verschillende nieuwe ontwikkelingen geïmplementeerd, waarna de succesvolle ontwikkelingen onderdeel worden van de nieuwe strategie. Dit wordt ook wel ‘reversed framing’ genoemd. Een van de gevolgen is volgens Camps (2011) dat bestuurders weer meer betrokken moeten zijn bij de directe aansturing van de organisaties. Voor bestuurders en managers van een zorgorganisaties betekent dat een rolverschuiving met accenten op andere competenties. Het is hierbij de vraag of het management van een zorginstelling ook in deze tijd in staat is haar veranderende, complexe rol succesvol te vervullen.

Het aansturen van een organisatie vraagt ook natuurlijk leiderschap. Het begrip leiderschap laat zich echter lastig integraal omschrijven. Een passende definitie kan zijn: Leiderschap is invloed (Maxwell, 1993). Naast de definitie voor leiderschap kun je een leider definiëren als ‘iemand met volgers’ (Drucker, 1999). Leiderschap kent verschillende stijlen: transactioneel versus transformationeel, democratisch versus autoritair en ‘laissez-faire’.

Los van de te hanteren definitie of stijl zijn twee kenmerken van een leider van groot belang: taakgerichtheid en mensgerichtheid. In het proces van een organisatieverandering zijn acht fasen te onderscheiden: het creëren van urgentie, het vormen van een coalitie, het ontwikkelen van visie en strategie, communiceren van de veranderingsvisie, draagvlak creëren voor verandering, korte termijn successen genereren, verbeteringen consolideren en de verandering borgen in de cultuur van de organisatie (Kotter, 2010). Taakgericht leiderschap is meer gericht op het mobiliseren en evalueren: vormen van coalitie, visie en strategie ontwikkeling, behalen van korte termijn successen en het consolideren van de verbetering. Het mensgerichte leiderschap is meer gericht op communicatie en is van belang bij het creëren van urgentie, communiceren van de veranderingsvisie, creëren van draagvlak voor de verandering en voor de uiteindelijke culturele borging (Battilana et al., 2010). Het is evident dat bij een verandering in een organisatie zowel taakgericht als mensgericht leiderschap nodig is.

Naast taak- en mensgericht leiderschap is er ook situationeel leiderschap. Situationeel leiderschap kent vier stijlen: delegeren, steunen, begeleiden en leiden (Blanchard, 2007). Afhankelijk van de situatie kan een leider meer of minder ondersteunend en/of sturend gedrag vertonen. In de relatie tussen leiderschap en verandermanagement is de volgende definitie van leiderschap het meest treffend: “Leiderschap is het beïnvloedende proces van leiders en volgers om door verandering bepaalde organisatiedoelen te bereiken” (Lussier& Achua, 2004).

Conclusie

Gezien het grote aantal derde orde veranderingen op dit moment in de zorg en de grote impact die deze veranderingen met zich meebrengen, richt deze conclusie zich op derde orde veranderingen. Er wordt gekeken naar de leiderschapsstijl die hier het best bij past. Om dit te doen is gebruik gemaakt van de zorgkubus. Deze kubus is een instrument om via visualisatie te komen tot een vereenvoudiging van de complexe werkelijkheid (Poeisz & Caris, 2010). Het fundament van deze kubus is volgens Poeisz en Caris (2010) gelegd door Slovic en Dörner. Slovic (1966) concludeerde namelijk dat mensen maximaal drie elementen in een beslissing kunnen wegen. Dörner (1996) adviseerde om in het nemen van besluiten alleen te letten op de zogenaamde ‘super signals’: de belangrijkste elementen in de totstandkoming van deze besluiten. De zorgkubus brengt complexe vraagstukken terug tot een visueel vraagstuk in de vorm van een kubus waarvan de assen gevormd worden door de belangrijkste elementen van de betreffende vraag. Caris (2011) heeft via deze methodiek de leiderschapskubus ontwikkeld als afgeleide van de zorgkubus. De drie belangrijkste elementen van een leider, die dus de assen van de kubus vormen, zijn volgens Caris competentiegevoel, relatievaardigheid en doelgerichtheid.

kubu2

Figuur 1: Leiderschapskubus. Overgenomen van Leiderschap: feiten en fictie (p.166), door Caris, 2011, Den Haag, Nederland: Boom Lemma.

Bij het leidinggeven aan een organisatie die voor een derde orde verandering staat, past een ontwikkelbenadering. De leidinggevende of het management manifesteert zich verbindend, waarbij zij veel tijd en aandacht besteedt aan het interne en externe netwerk. Dit vraagt om visie, conceptuele kracht en relationele competenties. Organisaties die voor deze verandering staan, zoeken in de terminologie van Caris (2011) een aanvoerder, er is behoefte aan een leider die samen met zijn volgers het organisatiedoel kan bereiken. Een leider of een managementteam kan het uiteraard niet alleen, maar heeft aanhangers en betrokken stakeholders nodig. Om de medewerkers en de organisatie mee te krijgen in de derde orde verandering, heb je transformationeel leiderschap nodig. Deze vorm van leiderschap lijkt het best passend te zijn als men een aanvoerder zoekt die de organisatie tijdens de verandering kan leiden. Transformationeel leiderschap is immers het proces waarbij leiders en volgers elkaar naar een hoger niveau van motiveren en moreel beraad (Burns, 1978) stuwen.

Transformationeel leiderschap wordt gekenmerkt door het sturen op waarden. Transformationele leiders zijn herkenbaar aan een aantal specifieke eigenschappen, samengevat in de 4 I’s.

  • ‘Idealized influence’: De leider is het rolmodel met een duidelijke visie. De risico’s worden gedeeld met de volgers. Er ontstaat respect en loyaliteit voor de leider. Hoge morele en ethische normen worden gehandhaafd.
  • ‘Inspirational motivation’: De leider stelt hoge eisen en motiveert en steunt de volgers om hieraan te voldoen. Hierdoor tonen de volgers meer inzet dan alleen verklaard zou worden door het vervullen van hun eigen behoeften.
  • ‘Intellectual stimulation’: De leider stimuleert volgers om creatief en innovatief te zijn, doordat volgers hun eigen ideeën kwijt kunnen is dit een stimulerende factor.
  • ‘Individualized consideration’: De leider ondersteunt zijn volgers en fungeert als coach en adviseur zodat de volgers zich volledig kunnen ontwikkelen (Bass, 1985).

Discussie en praktische betekenis

Het is uiteraard onmogelijk om de menselijke en groepsdynamiek vast te leggen in een model of te modelleren naar één soort stijl. Een model zoals hierboven beschreven is een sterke vereenvoudiging van de werkelijkheid. In de praktijk hebben we te maken met een combinatie van kenmerken, mensen, taken, situaties en de context waarbinnen richting en leiding wordt gegeven. Bestuurders en toezichthouders kunnen aan de hand van het leiderschapsmodel en de beschreven leiderschapsstijlen met betrekking tot verandermanagement, tot inzicht komen om zo leiderschapsvormen en – capaciteiten nader te duiden.

Referenties

  • Balogun, J. & V. Hope Hailey. (1999). Exploring Strategic Change. London New York. Prentice Hall
  • Bartunek, J., Moch, M. (1994). Third-order Organizational Change and the Western Mystical Tradition. Journal of Organizational Change, 7 (1), 24-41. doi:10.1108/09534819410050795
  • Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectation. Free Press New York.
  • Battilana, J., Gilmartin, M., Sengul, M., Pache, A. C., & Alexander, J. A. (June 01, 2010). Leadership competencies for implementing planned organizational change. The Leadership Quarterly, 21, 3, 422-438.
  • Blanchard, K. (2007). Over leiderschap. Leid jezelf en anderen naar inspirerende prestaties. Pearson Education NL.
  • Boonstra, J.J. (2010). Hoe Nederlandse bedrijven hun organisatiecultuur veranderen en strategische vernieuwingen realiseren, Assen: Van Gorcum.
  • Boonstra, J. (2005). Veranderen, vernieuwen, leren. Collegereeks Verandermanagement, Utrecht, Focus/Sioo.
  • Boonstra, J.J. (1993). Integrale organisatieontwikkeling. Vormgeven aan fundamentele veranderingsprocessen. Utrecht: Lemma.
  • Buelens, M. (2005). Hebt u een CEO brein? Denken en handelen als een manager, Den Haag: Academic Service.
  • Burns J.M. (1978). Leadership. Harper&Row, New York, US.
  • Camps, Th. (2011). Strategie van statisch naar dynamisch en ‘reversed framing’. In T. Wentink Perspectieven op management. Een agenda voor managers (pp 127-136). Den Haag, Nederland: Boom
  • Caris, G.J. (2014). Leiderschap feiten&fictie. Presentatie MHA23
  • Caris, G.J. (2013). De organisatie van professionele gezondheidszorg. (Oratie, Universiteit van Tilburg, Nederland)
  • Caris, G. J. (2011). Leiderschap: Feiten en Fictie. Den Haag, Nederland: Boom Lemma.
  • Caris, G.J. (2007). Zorgbedrijven. Dynamisch organiseren en competent leidinggeven.
  • Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
  • Christensen, C.M. (1997). The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston, MA: Harvard Business School Press
  • Dörner, D. (1996). The Logic of Failure. Recognizing and avoiding error in complex Situations. New York, NY: Perseus Books
  • Drucker, P. F. (January 01, 1999). Managing Oneself. Harvard Business Review, 77, 2, 64-75.
  • Kotter, J. P. (2010). Leading change. Boston, Mass: Harvard Business School Press.
  • Lapré, F. (2014). Organisatieverandering en organisatieadvies: Gifbeker of medicijn? Presentatie MHA 23.
  • Lussier, R. N., & Achua, C. F. (2004). Leadership: Theory, application, skill development. Mason, Ohio?: Thomson/South-Western.
  • Man, de, A.P. (2010). Netwerken-verband in de zorg. FD, juni 2010, 74 9
  • Maxwell, J. C. (1993). Ontwikkel de leider in jezelf: Maak je leven van blijvende invloed. Utrecht: Bliss Publishing House.
  • Meer van der, B.J.M. (2014). Bescheiden leiderschap. Rede 12 december 2014.
  • Mintzberg, H. (1994). Mintzberg over management. De wereld van onze organisaties, Amsterdam/Antwerpen, Uitgeverij Contact
  • Mintzberg, H. (1993). Structure in Fives: Designing Effective Organizations. Prentice Hall: Englewood Cliffs NJ.
  • Mintzberg, H. Ahlstrand, B. & Lampel, J. (1998). Strategy safari : a guided tour through the
  • wilds of strategic management. USA: The Free Press.
  • Poiesz, T.B.C. & Caris, G.J. (2010). Ontwikkelingen in de zorgmarkt: Een strategische analyse. Deventer, Nederland: Kluwer.
  • Porter, M.E. & Teisberg, E.O. (2006). Redefining Health Care: Creating value-based competition on results: United States of Amerika
  • Rangan, V.K. & Bowman, G.T. (1992). Beating the Commodity Magnet. Industrial
  • Marketing Magnet 21,215-224. doi:10.1016/0019-8501(92)90018
  • Sandelands, L.; R. Drazin (1989). On the language of organization theory. In: Organizations studies, vol. 10, no. 4.
  • Slovic, P. (1966). Cue-consistency and cue utilization in judgement. American
  • Journal of Psychology, 79, 3, 427-434. doi: 10.2307/1420883

 

Het adviesbureau voor de zorg uit Twente

Vergroot uw kansen in samenwerking

Onze expertise
Uw browser is niet meer van deze tijd!

Update uw browser om optimaal van deze website (en vele anderen) te genieten Nu updaten!

×