Wij maken gebruik van cookies

Door gebruik te maken van onze website ga je akkoord met onze cookies. Voor meer informatie kun je kijken bij ons cookie- en privacybeleid.

Ik begrijp het

Niet de aanbieders, financiers of het systeem moeten centraal staan, maar de waarde voor de patiënt

Geschreven door: Wyco de Vries MHA

Niet de aanbieders, financiers of het systeem moeten centraal staan, maar de waarde voor de patiënt

Introductie

In onderzoeksliteratuur wordt het verband beschreven tussen afstemming van doelen en van werkzaamheden van verschillende afdelingen en betere prestaties van deze afdelingen. Deze coördinatie verloopt, anders dan professionals vaak denken, lang niet altijd spontaan goed. Het vraagt om sturing. Kwaliteit voor patiënten en voor de organisatie heeft enerzijds te maken met de kwaliteiten van individuen en anderzijds juist met de samenhang tussen individuen, afdelingen en externe partners. Een hogere kwaliteit van één discipline kan bijdragen aan een hogere eindkwaliteit. Maar dat is geen automatisme. Het kan mis gaan als de aanvullende zorg niet aan dezelfde kwaliteitseisen voldoet of de verschillende onderdelen onvoldoende op elkaar zijn afgestemd. Coördinatievragen gaan dan ook over de instabiele balans tussen individuele prestaties, prestaties van het team, de afdeling, de organisatie en de ketenpartners. Intensieve verbinding en verantwoordelijkheidsdeling zijn noodzakelijk om te komen tot onderlinge afstemming voor het behalen van eindresultaten zoals de buitenwereld die verwacht.

Er zijn de afgelopen decennia al verschillende vormen van samenwerking geweest in de zorgsector, maar in al die vormen was er steeds één partij leidend of sturend. Dat werkte uiteindelijk steeds averechts, omdat er nooit volledig vertrouwen was dat die leidende partij ook het beste voor heeft met de andere aangesloten personen of organisaties. De maatschappij ontwikkelt zich en waar vooral in het bedrijfsleven steeds meer netwerkorganisaties ontstaan, komt integrale samenhang in zorgketens, samen met externe partijen, maar moeizaam op gang.

Context

Het lijkt erop dat de wens van de terugtredende overheid om de zorg verder te liberaliseren, nu echt wordt gerealiseerd. De zorg is verworden tot een vanzelfsprekendheid waarvoor de gebruiker zo min mogelijk wil betalen, maar wel altijd toegang toe wil en een zo hoog mogelijke kwaliteit verwacht. Het huidige adagium is: meer zorg leveren met hogere kwaliteitsstandaarden.

Bezuinigingen, fusies, prestatiebekostiging, nieuwe samenwerkingsperspectieven en specialisaties zijn actuele thema’s waarmee zorgorganisaties worden geconfronteerd. In 2006 zijn met de invoering van de Zorgverzekeringswet (Zvw), de Wet marktordening gezondheidszorg (Wmg) en de Wet toelating zorginstellingen (WTZi) wezenlijke veranderingen ingevoerd, waarbij het zorgstelsel werd ingericht op gereguleerde concurrentie. Het initiëren van markwerking is gebaseerd op het stimuleren van doelmatigheidsprikkels, kwaliteitstoename, het afbuigen van kosten en laten dalen van de prijs van het zorgaanbod. De overheid heeft zorgverzekeraars een belangrijke verantwoordelijkheid toebedeeld bij het verwezenlijken van deze ambities. De gedachte is dat (gereguleerde) concurrentie zal leiden tot betere, doelmatige en toegankelijke zorg.

Waardegedreven samenwerken, coördinatie en regie over de gehele keten van zorg (van bijvoorbeeld huisarts via ziekenhuizen tot revalidatiezorg tot thuiszorg en paramedische begeleiding) is op het niveau van de aandoening nog slechts zeer beperkt gerealiseerd. Er moet meer waarde worden gecreëerd op het niveau van de aandoening, of meer regie en coördinatie worden georganiseerd voor patiënten met een chronische ziekte door samenwerkende zorgverleners in de zorgketen/netwerk (multidisciplinair). Het realiseren van meer waardegedreven zorg door en tussen autonome zorgaanbieders kan niet worden georganiseerd door één beroepsgroep of organisatie. Het vraagt om samenwerking, coördinatie, informatie overdracht en regieafstemming tussen zorgaanbieders en stakeholders in het zorglandschap.

Voornaamste concepten

Competitie en concurrentie (via marktwerking) bevatten elementen waarbij het eigen doel behalen – ten koste van anderen – centraal kan komen te staan. De focus kan gericht zijn op het creëren van machtsblokken, het afschuiven van kosten naar derden en het beheren van de toegang tot de zorg. Het paradoxale is dat van bestuurders bij marktwerking een doelgerichte benadering wordt verwacht op basis van het concurrentiemodel, terwijl de missie van de meeste zorgorganisaties juist een mensgerichte coöperatieve stijl vraagt.

De meeste organisaties gaan hoofdzakelijk uit van vakspecialisatie en functieverdeling en pragmatische zaken zoals locaties voor afdelingsvorming. Dat dient vooral interne belangen zoals planning. Soms is er doelgroep-oriëntatie (zoals bij ‘kinderen’). Er is weliswaar een toename te zien van de meer op eindresultaten gerichte zelfstandige behandelcentra, maar de integrale samenhang in zorgketens (samen met externe partners) is voor veel partijen nog onbekend terrein. Hoe goed de professionele kwaliteit van de zorg ook is, als activiteiten niet op elkaar aansluiten, is het resultaat onvoldoende en kan er geen significante toename van kwaliteit worden verwacht. Als de kwaliteit toeneemt, dalen de zorgkosten.

De kern is: ‘plaats niet aanbieders, het bekostigingssysteem, financiers of andere partijen centraal, maar de waarde voor de patiënt en de burger’. Voor de patiënt ontstaat pas keuzevrijheid als zorgaanbieders onderscheidende transparante aanbiedingen doen op het ziektebeeld van de patiënt. Zo is bijvoorbeeld niet “een ziekenhuis” of “het gezondheidscentrum” relevant voor de patiënt. Het gaat er om wat zorgverleners, in samenwerking met alle benodigde zorgaanbieders, aanbieden voor zijn of haar specifieke ziektebeeld. De patiënt of burger is gebaat bij meer gezondheid en minder gezondheidszorg. Hij wil zo snel mogelijk de juiste en beste behandeling of zorg met dito uitkomsten. Zorgaanbieders en andere stakeholders in de zorg zouden zich moeten realiseren dat met integrale samenhang in zorgketens – dus samen met externe partijen – veel vooruitgang is te boeken voor de kwaliteit, voor kostenreductie en voor de belangen van patiënten en zorgaanbieders.

Praktische implicaties

Zorgnetwerken

Een externe netwerkstructuur is van essentieel belang om buiten de grenzen van de eigen organisatie en professionaliteit integraliteit rondom een zorgproces te verankeren. Dat is een spannend proces tussen verschillende belanghebbenden; zeker als de gezamenlijke ambitie nog niet duidelijk is, of resultaten achterblijven. Veranderen en vernieuwen in een netwerkorganisatie vraagt nogal wat van zorgprofessionals, financiers, bestuurders en medewerkers. Maar zonder een duidelijke visie met samenhangende doelen, ambitie en urgentiebesef zal geen verandering plaatsvinden.

Innovatie

De wereld verandert razendsnel. Daarom is innovatie belangrijk voor zowel elke organisatie als voor elk zorgnetwerk. Toch haalt 80% van de innovatieprojecten nooit de markt. Het starten van innovatie is lastig. Hierbij gaat het vaak om diensten-en procesinnovatie. Toch zal een zorgnetwerk alleen resultaten behalen als zij zich heldere doelen stelt, over haar eigen belangen heen kan kijken en gezamenlijke ambities formuleert om uiteindelijk te bereiken dat zij de kwaliteit van zorg en de samenhangende gezondheidsuitkomsten over de gehele keten kunnen verbeteren. Een belangrijke les is dat je niet alleen kunt innoveren. Een gestructureerde aanpak helpt bij het genereren van nieuwe duurzame innovatie; procesinnovatie, business-model-innovatie, diensteninnovatie of sociale innovatie.

IT en data

Het groeiende aantal ouderen, chronisch zieken en de stijgende behoefte om te gaan sturen op data, gezondheidsuitkomsten, gezondheid, informatie uitwisseling en preventie, kunnen alleen het hoofd geboden worden met adequate inzet van integraal project- en programmamanagement, IT en netwerksturing. Het vraagt een andere visie, een overkoepelende benadering, gericht op samenwerking naar de patiënt toe. Een samenwerkingsverband zou de kracht van technologie en (innovatieve) integrale procesverbetering beter kunnen gaan benutten. Hoewel Nederland voorop loopt in het integreren van verschillende datasystemen, is meer integratie en toestemming voor het delen van gegevens (ziekteregisters en elektronische patiëntendossiers) gewenst, zodat betrokken zorgprofessionals geïnformeerde beslissingen kunnen nemen.

Conclusie

Kwaliteit voor zowel patiënten als voor de organisatie heeft enerzijds te maken met de kwaliteiten van individuen, anderzijds juist met de samenhang tussen individuen, afdelingen en ketenpartners. Een hogere kwaliteit van één discipline kan bijdragen aan een hogere eindkwaliteit. Maar dat is geen automatisme. Het kan mis gaan als de aanvullende zorg niet aan dezelfde kwaliteitseisen voldoet, of de verschillende onderdelen onvoldoende op elkaar zijn afgestemd. Meer aandacht voor de omgeving van de organisatie, meer aandacht voor concrete doelen, processen en gedrag en meer aandacht voor netwerken is niet een kwestie van managementtechniek. Het heeft te maken met de belangstelling en betrokkenheid van leidinggevenden en beleidsmakers bij het primaire proces, bij klanten en bij medewerkers. Het vraagt van ons allemaal – en dat is misschien nog wel het moeilijkste – om onszelf wat minder belangrijk te vinden. Het is belangrijk dat bestuurders en managers niet focussen op het optimaliseren van bestaande structuren en posities. Laat het vooral gaan om het verbinden van externe en interne partijen met als uiteindelijk doel het optimaliseren van de zorg voor patiënten/cliënten.

Wyco de Vries, directeur Roset

Het adviesbureau voor de zorg uit Twente

Vergroot uw kansen in samenwerking

Onze expertise
Uw browser is niet meer van deze tijd!

Update uw browser om optimaal van deze website (en vele anderen) te genieten Nu updaten!

×